予実管理で目標の達成を推進するためにExcel管理からクラウド化した事例を公開（ヘルスケア業）

（本内容はWebサイト改修に伴い非公開となった過去インタビューの再掲載記事です）

事業のPDCAサイクルを加速化し、グループの躍進をけん引する～ヘルスケア業A社～

　A社グループでは全ての人が、より健康に、より輝く人生を送るための商品・サービスを提供し続けることを使命として事業を推進しています。

　成長産業であるフィットネス市場で驚異的なスピードで拡大しており、さらなる成長を目指すための経営管理基盤としてワークデイ社の業績管理クラウドサービス Workday Adaptive Planning を採用しました。

当社の概要と強みについて

当社はグループの中でプライベートジムの運営などを主に行っている会社です。

当社の強みは事業のPDCAサイクルの速さです。

たとえば、当社では新しいことをやる際に「100日プラン」といって、計画・実行を伴い検証結果を報告するまでの期間が3か月を超える事はありません。

新規事業が社内で承認されれば担当者は翌月から新規事業の運営主体者に任命され、事業のPDCAの実行と報告を早期に求められます。

そこで四半期毎にレビューを行い、さらに事業を伸ばす手段は無いのか、あるいはそこで培ったノウハウが他に生かせないか検討していきます。

A社グループはヘルスケア事業の他に能力開発事業やエンターテイメント関連事業など、一見事業の共通点が無いように見えますが実はそうではありません。

たとえばダイエットでいうと、一人で行うよりも複数でサポートする事で痩せることに関わった方が、目標を達成する確率が高くなります。

そこで、ダイエットを効率的に行うプロセスを科学的に分析し、１対１のプライベートジムで行うモデル（BtoC）から、1対Nの形態で企業に勤める社員の方向けにサービスを提供するモデル（BtoB）に応用する。

あるいは、ダイエットで人を成果に導くコーチングノウハウをダイエット以外の自己投資に応用したのが能力開発事業やエンターテイメント関連事業というわけです。

このように、PDCAサイクルの早い文化を作ることで、事業の多角化を早期に進めることができ、次々とクオリティの高いサービスを世の中に提供していけるのが当社の強みだと考えております。

経営戦略室の役割

各事業部の業績数値を役員とともに管理する、といういわゆる経営管理を行います。

ただし、弊社の経営戦略室がおそらく他社と少し異なる点は、当社は経営戦略室として戦略や戦術をたてるだけでなく、担当した事業の計画数値が予定通りの進捗に至って無い場合には、実際に現場に入ってビジネスの拡大に向けメンバーとして参加することが特徴です。

それぞれ経営戦略室のメンバーは、個人に与えられたKPIがあり、その達成のためには実行部隊に入って行動することが求められる、ということです。

私個人の例でいいますと、経営戦略室長という役割と兼務して、法人営業部の部長を担っており、実際に法人営業部の採用や人事権も持っております。

事業計画を企画するだけでなく、進捗によっては現場の商談などを行うことでよりビジネスのリアルな拡大を体験でき、個人として成長機会は非常にある一方で、経営戦略室としてのマネジメント業務ともバランスを取って実行する必要があるため、「PDCAの早期化」という課題は特に身をもってその重要性を理解する立場におりましたね。

Workday Adaptive Planning導入の経緯

きっかけは各事業部を共通のロジックで業績管理しようとする方針を検討したことです。

というのも、これまでは事業戦略に必要なデータは各事業部からボトムアップでもらう仕組みでした。

そうすると業績予測をとりまとめる際に、事業部毎で異なる売上前提ロジックとなっているため、たとえばX事業部とY事業部でどちらのロジックが本当に正しいのか、という議論が社内頻繁に起こっていました。

役員を含め検討した結果、どちらの前提も設定としては正しいが各事業を同じサイクルで現状把握、及び評価するには共通の物差しが無いと評価とトラッキングがしづらい、という結論となりました。

これまで事業部からもらっていた業績見通しの管理を経営戦略室は1つのロジックで管理し続けることで、ビジネスインサイトの分析に注力する。

そのロジックを構想フェーズ経て構築したため、次のステップとしては「仕組み化」だと思い、システムの選定となりました。

※余談ですが、事業部管理の共通ロジックを作るまでは月次の帳票は５０シートぐらい存在していたので、今回の仕組み化のタイミングでその帳票作成の工数を無くすることができればかなりのシステム導入の投資対効果が見込めると自負しております。

Workday Adaptive Planning採用の決め手

マニュアルが要らない直観的な操作性が期待できる製品であり、短期間でプロジェクト行えることが決め手でした。

まず製品を決めるにあたり、予算管理や業績管理を行うためのシステムをネット上で色々見て、実際に4社と面談を行いました。

経営戦略室という数字のとりまとめを行う運営的な視点と、事業部としてプレイングマネージャーを普段している、という業績見通しを報告する側の２つの観点でそれぞれ比較してみたところ、4社のプレゼンを終えた評価としてはWorkday Adaptive Planningが一番操作性が直観的でした。

なぜ直観的な動きをするシステムが重要かというと、現場の人間皆が「使えそう」と思うかどうかがシステムの業務への“定着度”を決めるポイントになると思うからです。

たとえばWorkday Adaptive Planningは実際に数値にドリルダウンしていく動きなどを見ると、スマートフォンのような挙動で該当の数字をクリックし内訳を確認できます。

さらに、予実対比レポートの作成でいうと、マウスの操作で簡単に比較軸を変える事ができます。

当社の役員によってはPという軸のレポートが欲しい、ということもあれば、Qという軸のレポートが欲しい、という人もおります。

そういったマネジメントへの要求にも耐えうるシステムであることを、製品選定プロセスで確認することができたのでWorkday Adaptive Planningを採用しました。

また、直感的な操作感というのはWorkday Adaptive Planning自体の特徴ですが。当社が希望するスケジュールまでにシステムを導入したい、という当社の要望に応えるプロジェクトのクオリティ。

また現場視点だけでなく、経営戦略室としての視点、経営へのプロジェクト実施の効果の説明も弊社の実態に即した提案をして頂いたのも弊社の採用を後押しする要素でありました。

今後の経営企画室のビジョンについて

弊社の役員だけでなく、各事業のマネジメントメンバーの経営判断のさらなるスピードアップを図ります。

これまでは年間の目標数字と各月の見通しの差があった場合、なぜ達成しなかったのかその要因分析を依頼すると報告が来るまでに2日ほどかかっておりました。

Workday Adaptive Planningにより業績管理や業績予測がリアルタイム化されることで、PDCAでいうPとCの時間をもっと早めることができると考えております。

経営の意思決定がその分早くなり、DやAなどのアクションにさける時間を増加できるでしょう。

事業活動に使える時間を増やしつつ、経営の意思決定を各事業部メンバーが早期化することで事業のサイクルを加速化し、成長性をより高めたいと思います。

また新規事業でノウハウを貯め、事業の水平展開やグループ企業とのノウハウ共有を行い、当社がグループの中で成長をけん引できる存在で今後も居続けたいと思います。 Workday Adaptive Planningとは？＞＞ https://bit.ly/38d0HzA